RELATIONSHIP BLOG

Verfasst von Berta Schreckeneder | Kategorien: Beziehungen in Organisationen, Beziehungen zu anderen

Wozu sind projektspezifische Pläne und Ziele in Ihrem Unternehmen gut? Eine kritische Betrachtung:

Bilder über zukünftige Ergebnisse des Unternehmens, des Projektes zu schaffen?

Es gibt häufig kein (grobes) Bild über das, was in der Zukunft sein wird, eher handelt es sich bei Zielen um eine Listung von Aufgaben, die zu bestimmten Zeitpunkten erledigt sein müssen. Eine über Termine hinausgehende Messbarkeit (SMART) findet selten Eingang in die Betrachtungen. Unter Umständen ist dem Projektleiter auch der Zusammenhang seiner Projektziele mit den Zielen des Unternehmens unbekannt. Die Verknüpfung mit der Vision des Unternehmens fehlt.

Eine Frage ist auch, wie auf das zukünftiges Ziel geschaut wird: Machen sich die Handelnden von ihrer augenblicklichen Situation bzw. vom augenblicklichen Kontext frei? Blicken sie auf das was sie erreichen wollen und können sehr offen? Oder legen sie ihre Ziele ausgehend von ihrer jetzigen bzw. in einem engen Bezug zu ihrer aktuellen Situation fest? Dies wird selten bewusst unterschieden.

Die Idee Ziele ebenso wie Pläne in einem Projekt wiederholt zu überarbeiten, gefällt manchem Projektleiter wenig. Die Vorstellung von bis zum Ende gültigen Zielen und Plänen, die es zu erstellen und zu erfüllen gilt ist in der Praxis verbreitet – selbst in Zeiten des agilen Projektmanagements. Auf diesem Weg werden bspw. veränderte Wünsche eines Kunden ausgeschlossen oder organisationale Veränderungen blockiert.

 

Nachvollziehbarkeit zu erzielen?

Leistungen durch Zahlen, Daten und Fakten zu überprüfen, kommt aus dem Verständnis der Massenproduktion, in dem anhand von imposanten Kurvendarstellungen mit Input und Output-Relationen wirtschaftliche Entscheidungen getroffen werden. Mit dem steigenden Anteil des Dienstleistungssektors in der Wirtschaft ist eine vergangenheitsbezogene Darstellung von unternehmerischen Ergebnissen mittels Zahlen und Daten möglich, qualitativ gute Aussagen was die konkrete Zukunft betrifft, lassen sich allerdings kaum machen.

Auch viele Aufgabenstellungen sind derart (technisch) komplex, was den wenigsten Unternehmenslenkern einen Blick ins Detail ermöglicht. Sie sind darauf angewiesen bzw. müssen darauf vertrauen, dass Ihre Experten bestmöglich handeln und Ihnen brauchbare Informationen zur Verfügung stellen.

Wer beispielsweise in einem großen IT-Projekt mit einem Zahlenwust und/oder Fehlerlisten von einer Phase in die nächste vertröstet wird, kann den Stand des Projektes schwerlich erkennen. Um die Darstellungen der Controller zu verstehen und die Qualität der Informationen beurteilen zu können, braucht es ein betriebswirtschaftliches Grundverständnis, worüber keineswegs jeder verfügt. Manche Projektleiter, die aus ganz anderen wissenschaftlichen Bereichen kommen, bringen dies nicht mit.

Die Einseitigkeit zeigt sich auch in der Art und Weise, wie Informationen über Betriebsergebnisse verwendet werden. Es gibt eine Reihe von kleinen und mittelständischen Unternehmern, die Ihren (führenden) Angestellten den jährlichen Gewinn verheimlichen bzw. keinen Einblick in die Unternehmenssituation gewähren.

In Projekten zeigt sich diese einseitige Nachvollziehbarkeit insbesondere darin, dass wenige Arbeitspaketverantwortliche wissen, welches Budget für die Erledigung ihrer Aufgaben zur Verfügung steht. Leistung und Kosten werden getrennt betrachtet. Dem Arbeitspaketverantwortlichen, also dem Leistungsverantwortlichen, fehlen die Informationen über Budgetgrenzen seines konkreten Arbeitspaketes. Das ist Alltag in den Projekten.

 

Bedürfnis nach Kontrolle und Sicherheit zu befriedigen?

Ziele und Pläne sollten dazu da sein, in der verantwortlichen Position sich gegenüber dem Unternehmen und Mitwirkenden abzusichern. Das Bedürfnis nach Kontrolle korreliert also eng mit jenem nach Sicherheit.

Das menschliche Grundbedürfnis nach Sicherheit fällt bei einzelnen Menschen unterschiedlich aus. Für den einen ist das Sicherheitsbedürfnis größer und für die anderen ist es weniger wichtig. Anzunehmen ist:

  • Je unsicherer sich jemand fühlt, desto mehr braucht er Pläne und Ziele.
  • Je sicherer sich ein Mensch in seinem Sein fühlt – Stichwort Selbstbewusstsein, Selbstwert – desto mehr spielen Freiheit und Flexibilität eine Rolle.

Jede Führungskraft weiß heute auch, dass gute Ziele und eine „saubere“ Planung keineswegs ausreichen, um im Unternehmen auf Führungsebene gut bestehen zu können. Die erbrachte Leistung rückt oftmals in den Hintergrund. Die Notwendigkeit sich im Netzwerk von formeller und informeller Macht gut zu bewegen, bringt meist mehr Sicherheit als die beste Planung.

Das Sicherheitsbedürfnis ist unter anderem abhängig von der hierarchischen Position einer Führungskraft. Bekanntermaßen gilt: Je größer die Macht in Organisationen, desto größer wird damit die Ohnmacht (bspw. durch die Abhängigkeit von Expertenmeinungen und vom Machtnetzwerk). Wer die Karriereleiter hinaufsteigen möchte, für den ist es gut zu wissen, wie er oder sie mit der eigenen Ohnmacht umgeht. Es kann das Bedürfnis andere zu kontrollieren steigen, was wieder zu mehr Plänen und Zielen aufruft. Die perfekte Kontrolle bzw. der Versuch danach zu greifen, führt zu einem ungesunden Zustand – für sich und andere.

Auch Organisationen stellen ein unterschiedliches Sicherheitsbedürfnis zur Schau, das ist oftmals auch für Außenstehende, die zum ersten Mal das Unternehmen betreten erfahrbar. Die Vielzahl der Überwachungskameras, die Sperren nach der Eingangstür, die ausschließlich von ausgewählten Personen bedient werden können, die Pförtner, die zentral Ihre Notruftaste bedienen können, usw.. Das ist auch Sicherheit nach Plan. Doch wer mehr kontrolliert, hat mit mehr Misstrauen zu rechnen.

Zudem steht ein durch detaillierte Ziele und Pläne ausgelebtes Sicherheits- und Kontrollbedürfnis oft dem im Wege, was Menschen keineswegs beeinflussen können – dem Glück. Erfolg fällt nicht vom Himmel – die meisten Menschen wissen das, doch spielt Glück für den Erfolg eine wichtige Rolle. Es geht bekanntermaßen darum, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein. Zu enge Vorstellungen schränken den Beobachtungshorizont enorm ein, so können sogar eine Reihe von Glücksfällen unerkannt bleiben. Wie schon im Kapitel …. dargestellt, spielt das Zurücklehnen, darin nachzudenken und zu fühlen, die Ruhe neben all den Aktivitäten eine große Rolle. Glückliche Zufälle brauchen ihren Raum, sodaß sie überhaupt gesehen werden können.

 

Eine gute Zusammenarbeit zu erreichen?

Die letzte angeführte Idee, mittels Zielen und Plänen den Teamgeist und den Zusammenhalt der Menschen in Unternehmen zu stärken, erweist sich in Projektteams dann als unsinnig, wenn enge Vorgaben von Zielen und Plänen jeden Freiraum in der Planung und Umsetzung nimmt.

Teams, die Ziele gemeinsam definieren und eine gemeinsame Vorstellung der Problemlösung entwickeln bzw. Organisationen, in denen sich viele Menschen mit den unternehmerischen Zielen verbunden fühlen, sind eher die Ausnahme als die Regel. Das zeigen derzeit die Studien zur Arbeitnehmerzufriedenheit.

Wenn Sie die Absichten von Plänen, Zielen und die eben aufgezeigte Praxis in den Unternehmen etwas abstrakter betrachten, zeigt sich folgendes kritische Bild:

  • Planung als Vorgehensanweisung, als Lösungsweg zur Erreichung der Ziele in der Zukunft, die sich in vielen Fällen als recht unsicher erweist, führt zu einer Einschränkung von Freiheit, Flexibilität und Vertrauen.
  • Planung ist weniger ein Nachdenken über die Zukunft, es ist eher eine Einschränkung, was morgen und übermorgen passieren darf. Pläne werden festgezurrt und eine rollende Zielplanung findet kaum Anwendung.
  • Ziele werden SMART formuliert und Pläne erstellt, um für die Organisation notwendige Veränderungen im Außen oder innerhalb der Organisation zu vermeiden.

In den Unternehmen entsteht der Eindruck, dass eine detaillierte Zielplanung und ausgefeilte Pläne kaum das bringen, was beabsichtigt wurde.

 

Erfolg, der über detaillierte, festgezurrte Ziele sowie Pläne definiert und kontrolliert wird, ist an seine Grenzen gekommen– ähnlich wie die hierarchische Steuerung selbst. Der Glaube an Ziele und Pläne darf ein Stück weit abfallen. Die Fragen sind dann: Wie auf die Zukunft, auf das Morgen blicken? Was können Ziele und Planungen leisten? Kann und soll überhaupt noch geplant werden? Einige verneinen das, andere verweigern sich mit Planungsüberzeugtheit der Diskussion. Beides führt zu wenig, die Frage stellt sich wieder nach dem UND, dem Sowohl-als-auch. Wie kann es gelingen,

  • eine gemeinsame Ausrichtung herzustellen,
  • diese zu koordinieren und dabei
  • gemeinsam und vertrauensvoll,
  • flexibel und offen in die Zukunft zu gehen.

Dies kann in Management-Gremien, in wissenschaftlichen Arbeiten umfänglich diskutiert werden. Dazu erfordert sicherlich das Management von Unterschieden, Widersprüchen und Veränderungen zukünftig weitaus mehr Aufmerksamkeit. Das Bild einer beweglichen Organisation und einer entsprechende Organisationskultur rückt weiter nach vorne.

 

 

Bild:  Fotolia_88478503_XS.jpg

zurück